Kurt Lewin nació en 1890 en Mogilno, un pueblo en lo que entonces era Prusia Oriental y ahora es Polonia. Lewin recibió una educación judía ortodoxa en su casa hasta que en 1905 la familia se trasladó a Berlín para que los chicos pudieran recibir una educación mejor. En 1909 empezó sus estudios de medicina en la Universidad de Freiburg, pero solo estuvo un semestre, se trasladó a la Universidad de Múnich para estudiar biología y se implicó en los movimientos socialista y feminista. Tras otro semestre en Múnich marchó a la Universidad de Berlín, donde de nuevo se matriculó en medicina, aunque sus intereses se fueron reorientando hacia la filosofía y la psicología. Lewin cogió un total de 14 asignaturas con Carl Stumpf, discípulo de Franz Brentano y que sería clave en el nacimiento de la Escuela de Berlín y la teoría de la Gestalt.

Al comenzar la Primera Guerra Mundial, Lewin se incorporó al ejército alemán. Tras er herido en el frente, fue desmovilizado y regresó a la Universidad de Berlín para completar su doctorado. Lewin presentó una propuesta de disertación doctoral en la que pedía a Stumpf que fuera su supervisor, y éste aceptó.

Aun así, la comunicación entre doctorando y director de tesis fue escasa. En el doctorado, Lewin estudió las asociaciones, la voluntad y la intención, pero solo revisó la memoria con Stumpf poco antes de presentar su tesis.

Lewin fue profesor en la Universidad de Berlín de 1926 a 1932, tiempo durante el cual realizó experimentos sobre estados de tensión, necesidades, motivación y aprendizaje, pero cuando Hitler llegó al poder en 1933, él y muchos de sus compañeros tuvieron que exiliarse, trasladándose a Inglaterra y luego a Estados Unidos. En Londres, se reunió con Eric Trist, de la Clínica Tavistock. Trist quedó impresionado con sus teorías y las utilizó en sus estudios sobre los soldados durante la Segunda Guerra Mundial. Después, Lewin emigró a Estados Unidos en agosto de 1933 y se nacionalizó norteamericano en 1940. Después escribiría:

…la peculiar mezcla de esperanza desesperada, curiosidad y escepticismo con la que el refugiado recién llegado de la Europa fascista mira a los Estados Unidos. La gente lucha por ella, la gente muere por ella. Es la posesión más preciada que tenemos. ¿O no es más que una palabra para engañar a la gente? ¿Democracia?

Tras su inmigración a Estados Unidos, Lewin trabajó en la Universidad de Cornell y en la Universidad de Iowa. Más tarde, fue director del Centro de Dinámica de Grupos del MIT. Tras la Segunda Guerra Mundial, Lewin participó en la rehabilitación psicológica de los antiguos ocupantes de los campos de desplazados con el Dr. Jacob Fine en la Facultad de Medicina de Harvard. También enseñó durante un tiempo en la Universidad de Duke. Lewin murió en Newtonville, Massachusetts, de un ataque al corazón en 1947. Fue enterrado en el cementerio de Mount Auburn en Cambridge, Massachusetts. Su esposa murió en 1987, cuarenta años después.

Kurt Lewin es reconocido como uno de los pioneros modernos de la psicología social, organizacional y aplicada. Se ha dicho que un noventa por ciento del cuerpo de conocimientos de la psicología social deriva de las ideas originales de Lewin. Entre los conceptos desarrollados por él están la «dinámica de grupos», la «investigación-acción», la «teoría de campo» y el «adiestramiento de la sensibilidad». Describió la dinámica de grupos como el modo en que los grupos y los individuos actúan y reaccionan ante circunstancias cambiantes. Sus estudios sobre la dinámica de grupos incluían la naturaleza de los grupos, sus leyes, establecimiento, desarrollo e interacciones con otros grupos, individuos e instituciones.

Durante los primeros años de investigación de Lewin, muchos psicólogos rechazaron la existencia de los fenómenos grupales, consideraban que los grupos no existían como entidades científicamente válidas y los más escépticos decían que las acciones de los grupos no eran más que las de sus miembros considerados por separado. Dada su formación en psicología de la Gestalt, Lewin justificó la existencia de los grupos con la frase «El todo es mayor que la suma de sus partes». Teorizó que cuando un grupo se establece se convierte en un sistema unificado con cualidades sobrevenidas  que no pueden ser comprendidas evaluando a los miembros individualmente. Esta noción -que un grupo está compuesto por algo más que la suma de sus miembros – obtuvo rápidamente el apoyo de sociólogos y psicólogos que comprendieron la importancia de este campo emergente. El estudio de la dinámica de grupos sigue siendo relevante en la sociedad actual, en la que un gran número de profesiones y sectores económicos, incluyendo el comercio, la industria, el deporte y el ocio, dependen de sus mecanismos.

Lewin puso en marcha un laboratorio que más parecía una guardería, un espacio en un ático, forrado en las paredes con sacos de arpillera, con cajas de madera para sentarse y todo tipo de trastos alrededor , sobre todo material de construcción. Era un lugar atiborrado, indisciplinado, desestructurado y divertido, justo lo opuesto a lo que se pensaba que debía ser una clase. Uno de los experimentos más famosos de Lewin trata de cómo las dinámicas de grupo afectan a los miembros de un equipo de trabajo. Para ello reclutó un grupo de niños de 8 a 10 años. Ante de empezar Lewin y sus colaboradores analizaron cómo se comportaban unos con otros, su condición física y sus rasgos psicológicos. Dividió a los niños en grupos y puso un adulto, uno de sus colaboradores, al frente de cada uno de ellos. A todos los grupos se les pidió realizar una serie de manualidades: fabricar máscaras de teatro, pintar murales, tallar jabones, fabricar aviones de juguete, etc., para lo que se juntarían una vez a la semana. A cada adulto se le dieron instrucciones para establecer un estilo de liderazgo distinto y se hizo un seguimiento a cada grupo durante tres meses. Otros doce adultos formaban una especie de tribunal en una esquina oscura de la sala y tomaban notas de cómo reaccionaban los niños entre sí y con el líder mientras que Lewin filmaba discretamente lo que estaba pasando. Es uno de los primeros experimentos de psicología social en los que los experimentadores tuvieron un papel central, eran los líderes, pues hasta entonces eran meramente observadores o facilitadores.

El primer grupo fue gobernado con un estilo de liderazgo autocrático en el cual el adulto daba instrucciones directas y asignaba cada tarea a individuos concretos. Al mismo tiempo, era estricto y no mostraba ninguna receptividad a las sugerencias de los miembros del grupo y era el único que tomaba las decisiones, que habían de ejecutar todos los miembros del grupo. El adulto, por tanto, determinaba qué se debía hacer, cuándo y cómo, mientras que el resto del grupo no realizaba aportaciones al respecto. Por su parte, el líder no mostraba preocupación por las necesidades de los seguidores en cuanto a su desarrollo o autonomía y en sus comentarios positivos y críticas era directo y personal.  Así mismo, marcaba claramente las distancias, estaba siempre en el mismo lugar, llevaba traje y corbata y permanecía fuera del grupo, dejaba claro “quién mandaba”, y no participaba en el trabajo común.

El segundo grupo fue gestionado con un estilo de liderazgo liberal (Lewin lo denominaba grupo del laissez-faire, expresión francesa que significa dejar hacer) en el cual apenas se daban instrucciones a los niños sobre cómo organizarse y cómo llevar a cabo las tareas asignadas. El líder se sentaba, dejaba actuar a los niños y no intervenía. Cuando preguntaban algo al adulto encargado del grupo, su actitud general era de indiferencia y no hacía ningún intento de liderar o estimular al grupo de niños. Este grupo surgió de casualidad, cuando un nuevo líder olvidó poner en marcha lo que le correspondía, un liderazgo democrático, y surgió espontáneamente un régimen anárquico. El monitor diría después «el grupo empezó a derrumbarse. Había una pareja de niños que eran realmente folloneros y encontraron una gran oportunidad para preparar un caos, algo que no era productivo».

El tercer grupo fue dirigido con un estilo de liderazgo democrático en el cual el adulto discutía con los niños el método mejor para realizar las tareas y los animaba a participar y a aclarar las dudas que tuvieran. No les daba instrucciones directas de cómo hacer su labor, sino que si planteaban una duda les ofrecía varias opciones para que los niños discutieran entre ellos y eligieran lo que les pareciera más conveniente. Se buscaba que todos participasen y se les daba libertad para elegir con qué compañeros hacer cada tarea mientras el adulto intentaba parecer un miembro más del grupo en vez de un líder. El líder era muy objetivo en sus elogios y en sus críticas. Formaba parte del grupo, se quitaba la chaqueta, se arremangaba la camisa y se movía por el espacio con los niños, aunque hacía poco trabajo manual con ellos.

El cuarto grupo era un grupo control, en el que no se aplicaron ninguno de los tres estilos de liderazgo. Lewin también rotó a los adultos para estar seguro de que la variable analizada era el estilo de liderazgo y no la persona concreta que lo asumía. Por último, hubo fases en que se cambiaba a los niños para que pasaran por los distintos estilos de liderazgo para comparar la influencia de los tres estilos en el mismo grupo de niños.

La experiencia fue evaluada al cabo de tres meses donde se cuantificaron las relaciones sociales dentro de cada grupo, los resultados y el comportamiento de cada individuo y cada grupo. Lewin observó que en el grupo de liderazgo autocrático los niños eran infelices, agresivos con sus compañeros y sumisos con el adulto que hacía de líder. La toma de decisiones fue poco creativa y después de una sesión rompieron todas las máscaras que habían estado haciendo. Uno de los investigadores anotó «No pueden luchar contra el líder, pero pueden luchar con las máscaras». La atmósfera del grupo era muy competitiva y los niños peleaban por conseguir la atención de los demás o por resaltar sus logros individuales. Las críticas, los insultos a los compañeros o una actitud egoísta eran comportamientos frecuentes. También se apreciaron conductas apáticas. A pesar de ello se detectaron efectos positivos. Así, se observó un incremento de la productividad a corto plazo, un rendimiento superior que tendía a disminuir con el tiempo, como consecuencia de las reacciones hostiles y la frustración que se generó en los participantes.

El estilo autocrático de liderazgo se considera una opción a valorar en situaciones que requieren de decisiones rápidas, pero requiere ser aplicado con prudencia pues tiende a generar hostilidad, desmotivación y climas de trabajo disfuncionales. También puede hacer perder aportaciones valiosas de los colaboradores, que no son expresadas o son ignoradas.

Los niños del grupo con un estilo de liderazgo liberal no consiguieron completar muchas de las tareas encomendadas. Eran frecuente las actitudes chulescas o agresivas o echarse la culpa unos a otros. Sin nadie que liderase el grupo, no lograron organizarse para trabajar de una manera eficaz. Este estilo de liderazgo fue el menos efectivo. El trabajo realizado era menor y de peor calidad que bajo los otros estilos de liderazgo. Generaba menor satisfacción que el estilo democrático, al tiempo que más frustración y desánimo. También más hostilidad, aunque no tanta como en el estilo autocrático. La falta de claridad sobre objetivos y tareas se tradujo en aversión y en una motivación menor.

El grupo con un estilo de liderazgo democrático o participativo también alcanzó los objetivos. Si bien a corto plazo el grupo fue menos efectivo que bajo el liderazgo autoritario, sus contribuciones eran de una calidad significativamente más elevada. Tenían discusiones constructivas antes de tomar decisiones y debido a su entusiasmo por realizar las tareas no era necesario que el adulto estuviera siempre presente. Tendían a tratar al adulto que les guiaba como un igual y se relacionaban con él como un miembro más del grupo.

La principal diferencia entre el grupo de liderazgo autocrático y el democrático fue la atmósfera creada entre sus miembros. En vez de unos comportamientos competitivos o agresivos, el grupo democrático mostró un comportamiento amigable y participativo donde unos se ayudaban a otros para lograr los objetivos comunes, hubo mayor satisfacción entre los subordinados, más compromiso y lealtad. Teniendo todo en cuenta, el liderazgo participativo es más eficaz que el autoritario, es útil para construir compromiso en su equipo, involucrarlo e impulsar la motivación. Las aportaciones de los miembros de su equipo pueden enriquecer las decisiones. Los resultados no parecían depender de los participantes y cuando los niños pasaban de un grupo a otro se adaptaban con rapidez a las nuevas circunstancias y aprendían como encajar con ese líder y esa forma de trabajar.

El experimento de Lewin fue publicado en 1939, el año del comienzo de la II Guerra Mundial. Sus resultados fueron considerados un refrendo a los sistemas democráticos de gobierno, como grupo opuesto a los sistemas autoritarios de Alemania, Italia y Japón. También ayudaron a comprender mejor las reacciones al liderazgo de Hitler y a determinar qué se podía esperar del comportamiento del pueblo alemán en los siguientes años. Lewin concluyó que la democracia no vendría nunca de personas que tuvieran una libertad individual ilimitada, sino que era el resultado de una gestión de grupos proactiva y un liderazgo fuerte. El experimento mostró que un comportamiento democrático se podía generar en un grupo pequeño y podía beneficiar a todos sus miembros lo que animó a la creación de los grupos focales y de la terapia grupal. Más aún, mostró que el liderazgo es algo que se puede enseñar y no debe depender del carisma o la habilidad de un líder surgido espontáneamente.

La muerte inesperada y temprana de Lewin, en su momento de su carrera de gran creatividad y productividad, interrumpió una vida prolífica con unos intereses amplios y heterogéneos, desde la teoría de organizaciones hasta el aprendizaje, desde la antropología a la psicología infantil y desde la psicología clínica a la planificación social, campos todos ellos en los que hizo aportaciones significativas. Para él, no había nada más práctico que una buena teoría. Kurt Lewin supo combinar las aportaciones de la filosofía y la psicología, a la que conectó con las ciencias sociales y reforzó la importancia de la psicología como una ciencia experimental. Él decía que «si quieres entender algo, intenta cambiarlo» y ese enfoque sigue siendo válido en la actual psicología organizacional.

 

Para leer más:

• Calza González R (2016) The 15 most amazing psychological experiments. CreateSpace Independent Publishing Platform,
• Lacouture G (1996) El legado de Kurt Lewin. Revista Latinoamericana de Psicología, 28(1): 159-163.  https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80528113
• Lewin K, Lippit R, White RK (1939) Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. J Social Psychol 10: 271-299.